人(ren)事(shi)劳(lao)资(zi)工(gong)作(zuo)的(de)逾(yu)期(qi)效(xiao)果(guo)，中(zhong)海(hai)油(you)服(fu)知(zhi)乎(hu)
隶属中国海洋石油总公司的中海油田服务股份有限公司（简称:中海油服），是亚洲最具规模的综合型油田服务供应商，拥有亚太地区最强大的海上石油服务装备群。服务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段。
作为中国海洋石油总公司旗下专业技术服务公司，经过十七年的发展，中海油服对标国际一流油田服务公司、持续向国际化进程发力，其服务区域涵盖中国海域，并拓展至东南亚、中东、美洲、欧洲、非洲、远东六大区域，覆盖全球30多个国家和地区。
为匹配公司国际化战略的中长期发展需要，中海油服于2018年初在总公司体系内率先启动HR管理战略转型工作。
是什么原因让中海油服下定决心对现有HR管理体系“动手术“，落实HR战略转型之举？
通过实施转型，中海油服的HR部门在角色定位，内部流程再造，及业务增长促进等方面到底有哪些正向效果？
中海油服实施HR战略转型分为几个阶段逐步推进？
带着这三类核心问题，让我们与读者一同复盘中海油服的HR战略转型实践历程。
问题一：为何要转型？
据了解，近年能源领域正在重塑，油服行业的业务增速持续低迷。
中海油服要想在2020年实现“双50%”（技术板块与装备板块各贡献收入50%，海外与国内各贡献产值占比50%）战略目标，并同时匹配国际化发展战略需求，着实具有难度。
图一：国际化发展，实为中海油服的“二次创业”之举
从上世纪80-90年代开始，中海油服HR管理系统先后历经聚焦“办手续”的人事劳资传统职能阶段、聚焦“工作流”的HR功能要素基本健全阶段，但现有HR组织和人员能力素质仍无法支撑公司战略转型的需要。针对这些需求对中海油服HR战略转型进行规划与实施。
经过对中海油服HR管理体系进行人力资源大数据收集与分析，当前HR战略转型的桎梏主要表现在：
一是各层级垂直岗位重复设置，系统效率低下；
二是固守传统实务工具，人员视野和技能局限，专业化管理止步不前；
三是原有HR忙于事务性工作，战略支持性职能未显现。
图二：提升效率、夯实专业化管理、增强与战略运营关联性为HR管理拯待解决的重点问题
固化思维必然举步难艰，惟有变革创新，打破固守藩篱，才可持续向前发展。
问题二：转型的优势何在
图三：中海油服HR战略转型实践所带来的优势
▍转型后实现“三支柱”结构
- 支柱一：总部人力资源部，是公司HR战略制订者与政策管控者；
- 支柱二：各事业部人力资源团队，类似派驻各业务单元的“指导员”，承担所负责板块的战略规划和HR管理职能；
- 支柱三：HR共享服务中心，集中处理公司内部各单元分散的HR数据业务，建立健全员工自助系统和员工服务窗口。
▍更具专业化和标准化
利用建立统一的标准和流程，将HR部门塑造成为基于市场需求，合理配置各类管理要素的桥梁和纽带。
此局面的形成，将减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致性造成的偏差，提高人力资源政策执行的规范性，提升员工满意度。
▍提高效率、聚焦战略
“整合内部资源，人力资源业务流程得到精简优化，HR部门实现集中化、专业化、标准化的操作，消除重复、非增值的劳动，运营效率显著提高。
总部和各事业部管理团队也得以摆脱事务性工作，更专注于战略性人力资源管理，聚焦员工能力提升、团队建设和公司战略绩效的落实。”
经过一段时间的项目落地，从中海油服HR部门提供实施后测算的数据显示，HR组织转型模式调整后，其系统机构编制从367人压减至240人，压减43%，总部HR部门规模微小化至9人，压减57%。在标准化HR业务方面，提效50.3%人工时。
图四：战略型HR管理的典型特征
问题三：转型分几步？
▍三年时限，分阶段推进
2018年，数据与业务共享阶段：取消公司原有HR机构和岗位，总部机构“微小化”，全国人力资源共享服务中心落地运行。
图五：中海油服全国人力资源共享服务中心
2019年，流程自动化与赋能阶段：聚焦服务业务板块发展战略导向，建立事业部HR团队管理机制，打造强有力、专业化的HR业务支持团队。
HR共享服务中心与海外六大战区HR中心“二次”共享实现服务区域从中国境内，拓展至亚太、中东、美洲、欧洲、非洲、远东六大区域，覆盖全球30多个国家和地区。
图六：HR共享服务中心覆盖海外六大业务区域，涉及30多个国家和地区
2020年，战略HR管理初期：总部、事业部、共享服务中心三角色运行顺畅，协同效应发挥，HR从业人员素质提升，并达到较高人岗匹配度。
总部进一步“微小化”，共享服务中心向“互联网+”外延改造，事业部HR业务支持团队成为主导，拉动HR战略效能发挥。
图七：系统规划战略型HR转型路径与阶段目标
▍机遇与挑战
图八：基于业务范围的HRSSC机构与职数设置
（1）把握时代脉搏，紧抓发展机遇
图九：改善途经和预期效果
（2）挑战与机遇并存
一是新旧观念的冲击。新观念与老旧思维与行为模式之间的博弈；
二是价值理念的重塑。原属总部机关35项和原属事业部17项通用业务职能的划出，大规模岗位角色转换，曾经的“权力中心”一朝变为“服务中心”。破除“根深蒂固”的旧理念，植入全新“服务”价值观的推进难度可想而知；
三是中海油服将会直面系统功能深度挖掘应用和与之伴随的体制变革之挑战。
中海油服“人力资源共享服务”项目建设涵盖的人力资源共享服务中心HRSSC已于2018年8月正式投入使用。
我们期待中海服HR战略转型的下步成果，期待这个企业带给我们HR管理与数字化、国际化深度融合的惊喜，期待石油精神的厚积薄发与严峻形势下，非凡生命力的展现。
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